| 它們曾經是兩家公司，在同一個行業里，平行游走，沒有任何往來，各自擁有獨立的品牌。華軒集團很年輕，剛成立3年，成功集團很悠久，在摸爬滾打了20年后，登上了鋁幕墻行業金字塔的頂端。2011年9月，這兩家看似八竿子打不著的企業徹底合體，變身成了一家企業，共同擁有了兩個品牌：華軒和成功。 |
【中國幕墻網】它們曾經是兩家公司，在同一個行業里，平行游走，沒有任何往來，各自擁有獨立的品牌。華軒集團很年輕，剛成立3年，成功集團很悠久，在摸爬滾打了20年后，登上了鋁幕墻行業金字塔的頂端。2011年9月，這兩家看似八竿子打不著的企業徹底合體，變身成了一家企業，共同擁有了兩個品牌：華軒和成功。
數字看企業
華軒集團成立3年，2011年9月合并成立20年的香港成功集團。具備鋁單板400萬平方米，鋁塑板50萬平方米，鋁蜂窩板160萬平方米，鈦鋅板、鋁鎂錳板等金屬屋面系統80萬平方米的年供貨施工能力。華軒成功兩個品牌成功案例900多個，包括20個機場和近百家地鐵站，有16個工程在上海陸家嘴，10個工程在北京長安街上，號稱“長安街一條成功路”
兩大集團合體式聯姻
華軒集團和成功集團，這兩家企業現在到底什么關系，用百度怎么搜索都只能看到，2011年9月，在華軒集團的網頁上出現的一條短新聞：“華軒集團與香港成功集團建立深度戰略合作關系，成為鋁幕墻行業的一大盛事，為行業整合提供了一個很好的典范，兩個集團的合作為鋁幕墻行業的規范和良性發展起到了很好的引導和推動作用。”這段新聞像個煙霧彈，讓人誤認為這只是兩家公司間極其常見的業務往來，而華軒集團董事副總裁李星給記者的名片，清清楚楚的顯示，香港成功集團已經成為了華軒集團的下屬企業。而李星本人原是成功集團的董事，在成功集團工作了15年，而在這之前，這兩家企業完全沒有任何的關聯。
搶奪金字塔的中間層
成功集團董事長陳燕南先生介紹，成立20年的香港成功國際以高端的品質和價位在國內外和港澳臺地區參與各類建筑幕墻工程的建設超過九百個,，典型工程有人民大會堂、國家大劇院、廣東省博物館廣州琶州會展中心等知名建筑以及20多個機場。成功集團牢牢的占據了行業金字塔的頂端。
為何兩大集團要合并？為何要用“成功”和“華軒”兩個品牌？實際上，近年隨著全國各地興起的地標熱和高端商圈熱，鋁幕墻市場的蛋糕越來越大，成功集團與華軒集團的合并源于借勢搶奪中端市場。李星告訴記者：“盡管在高端市場上，“成功”這個品牌拿到的70-80%的占有率，然而市場本身是金字塔型結構，我們這個行業的前十名市場占有率之和達不到整體行業的10%，產業集中度非常低。為滿足不同層面客戶的需求，在市場份額相對較大的中高端市場上開辟“華軒”這個品牌，用中高兩個不同檔次的品牌能產生一種協同效應使得我們的市場占有率能夠快速地提高�！�
跳出行業看品牌
在李星看來，多品牌發展是一個很誘人的口號，然而不是所有企業打造的每個品牌都很成功，一化妝品為例：每個子品牌的失敗都意味著五千萬以上的投資打了水漂。華軒集團沒有重新創立新的品牌，而是很謹慎通過合并抱團運作了兩個界定分明的品牌。同時在品牌的運作、管理這兩個方面各成體系。
對品牌運作有獨到心得的李星這樣解釋：“就像全球品牌運作最好的寶潔公司一樣，它擁有很多洗發水的品牌，但是每個品牌的要求和客戶群體是不一樣的，不會形成內斗。我們的品牌也一樣，銷售系統、生產系統、采購系統包括產品的配件都完全不一樣。這使得我們的客戶能夠非常明顯地辨別出這是成功的產品、這是華軒的產品。而華軒的中端定位決定了華軒以及與華軒相同的這么一批企業中端市場份額比成功的要大得多�！�
細分市場，研發新品
自從兩大集團結合后，華軒憑借成功的技術優勢開始了擴張之路，在短短的幾個月內，成立了東南西北四大營銷中心，在廣東華軒、西南華軒、華東華軒三大生產基地的基礎上，2012年年底在華北地區可能還會建一個生產基地。兩大集團的原材料的采購量比以前增長了5倍，極大的提升了產品供應量和議價能力。
同時，公司研發能力大大加強，產品也越發的多樣化，陳燕南介紹，除了以前純粹的做鋁單板，現在公司還做一些異形板、雙曲板，表面處理上增加了真石漆，木紋漆，內裝飾的蜂窩板、天花吊頂。好的產品研發是需要付出成本代價的，以真石漆鋁板為例，不惜代價采用日本真石漆技術，真正能夠做到5年以上不剝落不變色不開裂。李星坦言，在國內漆類企業中還沒有這套工藝。
更進一步的是，作為服務建筑的鋁幕墻企業，華軒開發出符合城市建筑體設計功能的智能遮陽的太陽能光電系統，這是固定在幕墻上加裝了非晶硅的第三代太陽能膜的智能百葉，隨著太陽光線的強弱變化百頁會自動地開合。
從合并到壯大，為價格戰準備
每個行業的發展進程中，價格戰都是一個不可避免的陣痛期，沒有一個企業會在市場上公開地說他喜歡打價格戰，尤其是占據這個市場高端位置擁有議價權的品牌廠商，對此李星表示，價格戰本身是一個正常的經濟現象。作為成功這樣的高端品牌，價格競爭顯然不是它的市場關注重點，甚至于不是它的長處。但是不要簡單的去痛恨價格戰。 在國內，沒有價格競爭，企業的市場就不會成熟；在海外，沒有價格競爭，企業就無法走向世界。因為在價格競爭之后，最終受益的是市場和消費者。就如同家電行業打了20多年價格戰后，才形成目前的多寡頭鼎立態勢。“我們所要避免的是相互惡性競爭及重復性建設所造成的資源浪費，以及防止假冒偽劣產品。作為華軒來說，我們并不會首倡價格競爭，但也不畏懼價格戰。我們必須提前為價格競爭做好準備，至少在整個準備的過程中，企業會在技術、產品、經營管理等方面得到一個有益的提升。”【完】
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華軒集團成立3年，2011年9月合并成立20年的香港成功集團。具備鋁單板400萬平方米，鋁塑板50萬平方米，鋁蜂窩板160萬平方米，鈦鋅板、鋁鎂錳板等金屬屋面系統80萬平方米的年供貨施工能力。華軒成功兩個品牌成功案例900多個，包括20個機場和近百家地鐵站，有16個工程在上海陸家嘴，10個工程在北京長安街上，號稱“長安街一條成功路”
兩大集團合體式聯姻
華軒集團和成功集團，這兩家企業現在到底什么關系，用百度怎么搜索都只能看到，2011年9月，在華軒集團的網頁上出現的一條短新聞：“華軒集團與香港成功集團建立深度戰略合作關系，成為鋁幕墻行業的一大盛事，為行業整合提供了一個很好的典范，兩個集團的合作為鋁幕墻行業的規范和良性發展起到了很好的引導和推動作用。”這段新聞像個煙霧彈，讓人誤認為這只是兩家公司間極其常見的業務往來，而華軒集團董事副總裁李星給記者的名片，清清楚楚的顯示，香港成功集團已經成為了華軒集團的下屬企業。而李星本人原是成功集團的董事，在成功集團工作了15年，而在這之前，這兩家企業完全沒有任何的關聯。
搶奪金字塔的中間層
成功集團董事長陳燕南先生介紹，成立20年的香港成功國際以高端的品質和價位在國內外和港澳臺地區參與各類建筑幕墻工程的建設超過九百個,，典型工程有人民大會堂、國家大劇院、廣東省博物館廣州琶州會展中心等知名建筑以及20多個機場。成功集團牢牢的占據了行業金字塔的頂端。
為何兩大集團要合并？為何要用“成功”和“華軒”兩個品牌？實際上，近年隨著全國各地興起的地標熱和高端商圈熱，鋁幕墻市場的蛋糕越來越大，成功集團與華軒集團的合并源于借勢搶奪中端市場。李星告訴記者：“盡管在高端市場上，“成功”這個品牌拿到的70-80%的占有率，然而市場本身是金字塔型結構，我們這個行業的前十名市場占有率之和達不到整體行業的10%，產業集中度非常低。為滿足不同層面客戶的需求，在市場份額相對較大的中高端市場上開辟“華軒”這個品牌，用中高兩個不同檔次的品牌能產生一種協同效應使得我們的市場占有率能夠快速地提高�！�
跳出行業看品牌
在李星看來，多品牌發展是一個很誘人的口號，然而不是所有企業打造的每個品牌都很成功，一化妝品為例：每個子品牌的失敗都意味著五千萬以上的投資打了水漂。華軒集團沒有重新創立新的品牌，而是很謹慎通過合并抱團運作了兩個界定分明的品牌。同時在品牌的運作、管理這兩個方面各成體系。
對品牌運作有獨到心得的李星這樣解釋：“就像全球品牌運作最好的寶潔公司一樣，它擁有很多洗發水的品牌，但是每個品牌的要求和客戶群體是不一樣的，不會形成內斗。我們的品牌也一樣，銷售系統、生產系統、采購系統包括產品的配件都完全不一樣。這使得我們的客戶能夠非常明顯地辨別出這是成功的產品、這是華軒的產品。而華軒的中端定位決定了華軒以及與華軒相同的這么一批企業中端市場份額比成功的要大得多�！�
細分市場，研發新品
自從兩大集團結合后，華軒憑借成功的技術優勢開始了擴張之路，在短短的幾個月內，成立了東南西北四大營銷中心，在廣東華軒、西南華軒、華東華軒三大生產基地的基礎上，2012年年底在華北地區可能還會建一個生產基地。兩大集團的原材料的采購量比以前增長了5倍，極大的提升了產品供應量和議價能力。
同時，公司研發能力大大加強，產品也越發的多樣化，陳燕南介紹，除了以前純粹的做鋁單板，現在公司還做一些異形板、雙曲板，表面處理上增加了真石漆，木紋漆，內裝飾的蜂窩板、天花吊頂。好的產品研發是需要付出成本代價的，以真石漆鋁板為例，不惜代價采用日本真石漆技術，真正能夠做到5年以上不剝落不變色不開裂。李星坦言，在國內漆類企業中還沒有這套工藝。
更進一步的是，作為服務建筑的鋁幕墻企業，華軒開發出符合城市建筑體設計功能的智能遮陽的太陽能光電系統，這是固定在幕墻上加裝了非晶硅的第三代太陽能膜的智能百葉，隨著太陽光線的強弱變化百頁會自動地開合。
從合并到壯大，為價格戰準備
每個行業的發展進程中，價格戰都是一個不可避免的陣痛期，沒有一個企業會在市場上公開地說他喜歡打價格戰，尤其是占據這個市場高端位置擁有議價權的品牌廠商，對此李星表示，價格戰本身是一個正常的經濟現象。作為成功這樣的高端品牌，價格競爭顯然不是它的市場關注重點，甚至于不是它的長處。但是不要簡單的去痛恨價格戰。 在國內，沒有價格競爭，企業的市場就不會成熟；在海外，沒有價格競爭，企業就無法走向世界。因為在價格競爭之后，最終受益的是市場和消費者。就如同家電行業打了20多年價格戰后，才形成目前的多寡頭鼎立態勢。“我們所要避免的是相互惡性競爭及重復性建設所造成的資源浪費，以及防止假冒偽劣產品。作為華軒來說，我們并不會首倡價格競爭，但也不畏懼價格戰。我們必須提前為價格競爭做好準備，至少在整個準備的過程中，企業會在技術、產品、經營管理等方面得到一個有益的提升。”【完】
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